Wenn erfahrene Leute gehen, landet jede Entscheidung beim Inhaber.

Meine Vermutung

Hohe Fluktuation ist oft die Folge, selten die Ursache. Die Tochter trägt die Verantwortung für den Verkauf. Preise und Sortiment macht aber weiter der Senior, oft aus dem Gefühl heraus. Die Filialleitungen merken das und warten im Zweifel auf ihn. Wer wartet, geht irgendwann.

So gehe ich vor

1. BefundGespräche quer durch Backstube, Filialen und Büro, bis sich die Aussagen wiederholen. Ich lege die Fluktuation je Filiale neben die Frage, wer dort was entscheiden darf.
2. UmsetzungEine Liste, wer was entscheidet und bis zu welcher Grenze. Senior und Tochter unterschreiben sie beide. Der Senior stellt die Tochter in den Filialen selbst als Entscheiderin vor. Jede Woche eine feste Runde mit den Zahlen je Filiale.
3. ÜbergabeDie Tochter leitet die Runde. Der Senior ist Gast. Ich ziehe mich zum vereinbarten Datum zurück.

Meine Vermutung

Ein guter Regionalleiter hat vieles im Kopf, das nirgends steht: welcher Marktleiter Hilfe braucht, welche Vereinbarung mit welchem Vermieter gilt. Geht er, geht das Wissen mit. Die Stelle sofort neu zu besetzen, löst das nicht. Erst muss klar sein, was die Stelle eigentlich ist.

So gehe ich vor

1. Übergabe sichernSolange er noch da ist, fahre ich mit ihm die Märkte ab und schreibe mit. Was er entschieden hat, kommt auf eine Liste.
2. Position auf Zeit führenIch übernehme die Region selbst. Die Marktleiter haben wieder einen Ansprechpartner, der Inhaber hat seine Zeit zurück.
3. Nachfolger aufbauenOft sitzt der Nachfolger schon im Haus. Ich nehme ihn in jede Runde mit und gebe ihm Schritt für Schritt Entscheidungen ab. Das Enddatum steht von Anfang an fest.

Meine Vermutung

Dienstpläne folgen meist der Gewohnheit. Die Schicht beginnt um sechs, weil sie immer um sechs begonnen hat. Dann ist der Betrieb morgens zu voll und mittags zu knapp. Beides kostet: zuerst Lohn, danach Umsatz. Bei ALDI SÜD habe ich das in einer ganzen Region umgestellt.

So gehe ich vor

1. Standort-CheckDrei Tage. Ich lege Gästezahlen je Stunde und Wochentag neben den Dienstplan, prüfe Öffnungszeiten und Mieten. Am Ende ein halber Tag Workshop mit der Geschäftsführung.
2. UmsetzungEine einfache Planungsregel für jeden Betriebsleiter: Personal folgt der Gästekurve. Dazu eine Zahl, die jede Woche auf den Tisch kommt.
3. ÜbergabeDie Betriebsleiter planen selbst nach der Kurve. Abweichungen sieht die Zentrale im Wochenbericht, bevor sie im Monatsabschluss stehen.

Meine Vermutung

Ein gutes Konzept beschreibt, was passieren muss. Wer es in welcher Niederlassung bis wann macht, steht selten drin. Die Leute vor Ort haben am Konzept nicht mitgeschrieben. Sie sollen es aber tragen.

So gehe ich vor

1. ÜbersetzenJede Maßnahme bekommt eine Niederlassung, einen Verantwortlichen und ein Datum. Die Niederlassungsleiter höre ich vorher an.
2. SteuernEin Monatsabschluss je Niederlassung und eine wöchentliche Steuerungsrunde. Der Bericht ist so gebaut, dass die Bank ihn ohne Rückfrage lesen kann.
3. ÜbergebenDie Runde läuft mit Ihrem Team weiter. Ich gehe, wenn die Zahlen zweimal hintereinander pünktlich und ohne mich gekommen sind.